在浙江台州，一塊闆磚扔下去，可(kě)能(néng)砸中(zhōng)好幾位老闆。雖為(wèi)段子，卻形象地呈現了這個“山(shān)海水城”民(mín)營企業之密，經商(shāng)文(wén)化之盛。

民(mín)營經濟的活躍催生了巨量融資需求，金融機構紛至沓來——全國(guó)性商(shāng)業銀行中(zhōng)，除渤海銀行之外的其他(tā)銀行在台州均有(yǒu)分(fēn)支機構，本地還有(yǒu)3家法人城商(shāng)行。如此多(duō)銀行集中(zhōng)在一個地級市“厮殺”的情況如何？是否如一些聲音擔心的，近年來大銀行的低價策略對小(xiǎo)銀行形成明顯擠壓？

上證報記者調研中(zhōng)發現，在這個城市裏，大行與小(xiǎo)行、小(xiǎo)行與小(xiǎo)行之間，既互為(wèi)鲇魚，在你追我趕的過程中(zhōng)錘煉自身競争能(néng)力；也形成錯位，如相交而不完全重疊的集合，覆蓋了更廣泛的民(mín)營小(xiǎo)微企業，不斷地減少金融服務(wù)的空白區(qū)。這個現象，正是對金融供給側結構性改革要求的“構建多(duō)層次、廣覆蓋、有(yǒu)差異的銀行體(tǐ)系”的精(jīng)彩闡述。

鲇魚效應 攪活服務(wù)

從上世紀80年代末開始，伴随台州民(mín)營經濟發展壯大，台州銀行、泰隆銀行和民(mín)泰銀行這3家城商(shāng)行相繼成立。台州也成為(wèi)全國(guó)唯一擁有(yǒu)3家法人城商(shāng)行的地級市。

創業之初，由于規模小(xiǎo)、實力弱，小(xiǎo)法人銀行隻能(néng)“無奈”選擇服務(wù)門當戶對的小(xiǎo)微客戶。但是随着對小(xiǎo)微客群的認知逐漸加深，這幾家法人銀行均精(jīng)耕于此，形成一套“草(cǎo)根”且有(yǒu)效的服務(wù)方式。

人民(mín)銀行台州市中(zhōng)心支行行長(cháng)王去非表示，3家城商(shāng)行雖然服務(wù)區(qū)域範圍和客戶群體(tǐ)基本相同，但并沒有(yǒu)陷入相互“挖牆腳”的惡性競争中(zhōng)，相反一直在“比、學(xué)、趕、超”中(zhōng)共同成長(cháng)。

比如，同在路橋區(qū)的台州銀行和泰隆銀行，在風控技(jì )術上，都從早期的軟信息搜集發展到現在的評分(fēn)模型運用(yòng)；在服務(wù)方式上，都從早期的延長(cháng)營業時間到現在的利用(yòng)“PAD”辦(bàn)業務(wù)，讓客戶一次都不用(yòng)跑；在獲客對象上，都從早期的戶均70萬元的門檻逐漸降至目前的30萬元的門檻。

 “沒有(yǒu)台州銀行，我們也不會發展得這麽快。”泰隆銀行行長(cháng)王官明感慨。充分(fēn)的競争到最後演變為(wèi)理(lǐ)念的變革。目前台州的法人銀行提倡把“媽媽式”服務(wù)的理(lǐ)念貫徹到銀企關系中(zhōng)，引導員工(gōng)時刻關注、及時響應小(xiǎo)微企業需求，從“等客戶上門”轉為(wèi)“追着客戶跑”。

 “我們開設新(xīn)機構基本上不從當地金融同業挖人。”台州銀行行長(cháng)黃軍民(mín)告訴記者，服務(wù)小(xiǎo)微企業的銀行員工(gōng)不僅要穿得了“皮鞋”，更要穿得了“草(cǎo)鞋”，這也決定了銀行很(hěn)難從外部引入大量合适的人才，絕大部分(fēn)員工(gōng)需要本行培養。

這些小(xiǎo)法人銀行還帶動其他(tā)金融機構不斷創新(xīn)優化小(xiǎo)微金融服務(wù)，台州轄内的國(guó)有(yǒu)大型銀行、股份制銀行幾乎都成為(wèi)系統内的小(xiǎo)微金融示範行。以工(gōng)行為(wèi)例，今年前三季度，工(gōng)行台州分(fēn)行的民(mín)營企業貸款增加30.30億元，增量居全省系統内第一。

錯位競争 差異互補

去年以來，國(guó)有(yǒu)大行以及股份制商(shāng)業銀行紛紛加大對小(xiǎo)微民(mín)營企業的支持力度。低價的資金會否對當地的法人銀行造成擠壓效應？又(yòu)或者，大行天然不适合做小(xiǎo)微，在台州站不住腳跟？

從企業反饋的情況看，擠壓效應可(kě)能(néng)确實存在，但并不嚴重，也非常态。倒是同一家企業，項目資金從大行貸，流動性資金從小(xiǎo)行貸的情況頗為(wèi)常見。

台州市速譜機電(diàn)财務(wù)部經理(lǐ)阮玲芝介紹，目前公(gōng)司在台州銀行有(yǒu)1000萬元授信額度，以承兌彙票的形式存在，在工(gōng)行和農行則有(yǒu)抵押貸款。“若有(yǒu)抵押物(wù)的話，還是四大行的貸款利率更便宜些，年利息5.4%左右。但若是沒有(yǒu)抵押物(wù)的小(xiǎo)額貸款，還是台州銀行比較方便。”

維克機械也是同樣情況。該公(gōng)司董事長(cháng)王宏波告訴記者，公(gōng)司在國(guó)有(yǒu)銀行和本地銀行都有(yǒu)貸款，其中(zhōng)在農行貸款1000萬元，以抵押貸款為(wèi)主，運用(yòng)LPR定價；在本地的台州銀行、泰隆銀行、椒江農商(shāng)行各貸款500萬元，以信用(yòng)貸、保證貸為(wèi)主，年化利率7.5%至8%，但是服務(wù)快，一兩天就到賬，适合作(zuò)為(wèi)流動資金保證公(gōng)司日常運營。

記者獲得的一組數據顯示，台州法人銀行80%的機構是社區(qū)支行或小(xiǎo)微企業專營支行，80%的機構設在鄉鎮以下，戶均貸款不到30萬元。在填補市場空白的同時，形成了與國(guó)有(yǒu)大型銀行、股份制銀行的差異互補、錯位競争。

這樣的錯位競争顯然是需要的。“從我們銀行看，每年首貸戶的數量都不少，這說明即使在台州這種金融供給很(hěn)充足的地方，金融服務(wù)的空白區(qū)還是存在的。”王官明稱。

政府守界 參與不幹預

最新(xīn)數據顯示，台州市小(xiǎo)微企業申貸獲得率達到95.86%，小(xiǎo)微貸款占比高于全國(guó)近20個百分(fēn)點。這樣的數據足以證明，“台州模式”中(zhōng)良性的市場競争帶來了銀行服務(wù)的有(yǒu)效性和充分(fēn)性。

在這個過程中(zhōng)，政府發揮什麽作(zuò)用(yòng)？王去非認為(wèi)，要分(fēn)清政府和市場的界限，尊重民(mín)營銀行親近民(mín)營、小(xiǎo)微企業的天性。台州市政府充分(fēn)發揮市場機制作(zuò)用(yòng)，以極低比例參股甚至不參股城商(shāng)行，台州銀行、泰隆銀行、民(mín)泰銀行的民(mín)營股本（不含戰略投資者）占比分(fēn)别為(wèi)70.14 %、100%、91.77%。

“在日常經營中(zhōng)，台州市政府堅持參股不控股、參與不幹預的原則，不派駐高管、不攤派項目、不參與具(jù)體(tǐ)經營管理(lǐ)，充分(fēn)尊重企業市場行為(wèi)，避免因政府介入過深導緻城商(shāng)行信貸資源配置扭曲。”他(tā)介紹。